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La gestion des compétences dans une entreprise manufacturière de taille moyenne Descriptif Cette entreprise manufacturière de taille moyenne est située au Québec. Au cours des 15 dernières années, elle a changé de propriétaire cinq (5) fois. En 1995 – 1997, les propriétaires investissent plus de 180$ millions dans un projet de modernisation et, en même temps, réduisent la main-d’œuvre de façon substantielle, de 1100 à 650 employés. Problématique À la suite :
la direction de l’entreprise décide d’implanter une nouvelle infrastructure de formation. Objectifs Les deux (2) grands objectifs établis par la direction pour mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise sont :
Ces objectifs sont raffinés pour respecter les enjeux de la production, de l’entretien, des ressources humaines et des syndicats. La direction de l’entreprise décide d’implanter une infrastructure de formation basée sur les compétences. Le processus Afin de l’aider à effectuer le tournant vers un système de développement de sa main-d’œuvre axé sur les compétences, la direction de l’entreprise élabore un partenariat avec la firme Humeng International Inc. et se procure le logiciel Transliaisons TL4 pour gérer le processus. La mise en place du processus et l’implantation sur le plancher de l’entreprise se fait en trois (3) phases :
Gains Les gains pour l’entreprise sont documentés et présentés sous deux (2) catégories : Gains qualitatifs 1. Questionnaire Des questionnaires sont circulés aux gestionnaires, formateurs, responsables de la formation dans les départements et employés de l’entreprise. Conclusions :
2. Retour sur investissement Le retour sur investissement dû à l’organisation plus systématique de la formation est difficile à prouver. La relation de cause à effet entre l’augmentation de la productivité et la formation est pratiquement improuvable, quoique la relation de corrélation existe. Cette relation est établie par consensus avec les participants clés de l’entreprise. Pendant trois (3) ans, on documente une augmentation de productivité de 5$ millions par année. On demande ensuite à un groupe composé de membres de la direction, contremaîtres, formateurs et employés de production de déterminer à quoi l’augmentation de productivité est due. Résultat :Le groupe estime que :
Ces 20% attribués à la formation équivalent à plus de trois (3) millions de dollars sur trois (3) ans. Gains quantitatifs Grâce à un meilleur ciblage et suivi de la formation, l’entreprise est en mesure de documenter une diminution des coûts associés à la formation des employés. Le tableau suivant présente, en heures, le coût moyen de formation par département en 2000, 2002 et 2003.
Le graphique suivant illustre les temps moyens de formation à la production par poste de travail dans la ligne de progression. Le poste A est le poste d’entrée et le poste L est le poste le plus élevé.
Le prochain graphique montre le coût en dollars ($) nécessaire pour former un individu sur un poste vacant dans la ligne de progression de même que le coût total pour former les remplaçants pour tous les postes inférieurs au poste vacant. Ainsi, si une retraite s’effectue au poste E, le coût total de former les remplaçants sur les postes inférieurs au poste E sera de 4 000$, comparativement à 10 000$ en 2000. Pour combler le poste L, il y a une économie de 42,8% en coût total de formation.
Les projections de retraites jusqu’en 2008 sont de l’ordre de 79 employés de production, 41 employés en entretien et 33 employés de supervision. Basé sur l’expérience du département de production, on peut extrapoler que les économies en coûts de formation pour combler seulement les postes de production seront de 1 968 000$. Conclusions Tous les joueurs clés de l’entreprise sont d’accord que le système de formation axé sur les compétences est rentable. Il a déjà contribué à une augmentation de productivité de l’ordre de 20% par année sur trois (3) ans. De plus, on calcule qu’on économisera 1,9$ million en coûts de formation d’ici 2008. L’entreprise conclut que :
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